1 - EJECUCION
(1,911 votos; elegido por el 49.3 por ciento de los votantes). El éxito no depende tanto de las elecciones estratégicas como de la buena implementación. Como señalaran Lar y Bossidv v Rain Charan en su libro Execution, la cualidad más crítica de los gerentes es la capacidad de poner las ideas en acción. "Luego de 22 años en los negocios, en muy distintas funciones, me sigue sorprendiendo la cantidad de empresas que fallan en lo básico", nos comentó un encuestado. "Ejecución" no significa prestar atención a las cifras y a los indicadores, sino que se trata, tal como expresara otro participante, de "mirar todo el proceso, encontrar pequeñas maneras de mejorar cada parte de éste en forma individual, aplicar realmente esas me-joras, monitorear los resultados para evaluar la eficacia, y luego repetir el proceso".
2 - LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE (1,807; 46.6 por ciento). La organización que aprende es la que fue deliberadamente diseñada para alentar a sus integrantes a pensar, innovar, colaborar, hablar con franqueza, mejorar sus capacidades y asumir un compromiso personal con el futuro colectivo, y de ese modo incrementar la ventaja competitiva de la firma en el largo plazo. Para presentar esta idea convocamos a autores tan influyentes como John Seely Brown (The Social Life of Information, The Only Sustainable Edge), Arie de Geus (The Living Company) y Peter Senge (TheFifth Discipline, Presence). El alto puntaje obtenido por este concepto y muchos de los comentarios recibidos al respecto confirman que, incluso los gerentes más prácticos saben que para obtener una ventaja competitiva es necesario desarrollar la capacidad de aprendizaje de la gente. Además de compartir conocimientos y habilidades, implica cultivar los hábitos personales que conducen a las personas a ser más capaces.
3 - VALORES CORPORATIVOS (1,555; 40.1 por ciento). Las compañías que se preocupan por la ética, la confianza, la ciudadanía, e incluso por el significado y la espiritualidad en el lugar de trabajo, se desempeñan mejor en el mercado que las que sólo se interesan por el dinero. Eso dice el concepto... Pero, ,se corresponde con la realidad? Abundan los escépticos: "Después de tantos escándalos, tengo mis dudas", escribió otro anónimo corresponsal. Sin embargo, el concepto ocupó el tercer lugar, y nuestros artículos sobre ética normativa siempre estuvieron entre los Más populares. Para los encuestados, escándalos como los de Enron y Tvcon son la prueba de que "a la larga, la agenda corporativa y la agenda social tendrán que converger".
4 - GESTION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE (1,554;40.1 por ciento). Cultivar relaciones de largo aliento con los consumidores, y ser conscientes de sus necesidades, genera compañías altamente enfocadas, que tratan a sus clientes como a parientes. Esto sucede con Snap-on Tools, Virgin Atlantic Airways, Apple Computers, Starbucks y el equipo de béisbol de los Red Sock, de Boston. Los lectores sumaron otros nombres a la lista. Muchos comentaron que, después de 30 años de insistir en que "el cliente está primero", numerosas empresas siguen ignorando sus necesidades, y no les brindan una experiencia que fortalezca su relación con la marca o con la compañía. Uno de los encuestados, Malcohn Wicks, marco) la diferencia entre "centrarse en el cliente" y la gestión de las relaciones con el cliente, "que tiene como centro a las ventas. lo primero implica hacer aquello que más beneficia al target de clientes, aun cuando no beneficie en forma directa a la compañía", señaló.
5 - TECNOLOGIA DISRUPTIVA (1,513; 39 por ciento). Como observó Clayton Christensen en El Dilema del innovado1; la innovación tecnológica altera radicalmente los mercados porque socava a las compañías existentes, que son más vulnerables porque su oferta se adapta rígidamente a las necesidades de sus clientes actuales. Los fabricantes de computadoras personales derrotaron a Digital Equipment; Wal-Mart derrotó a Sears, y la música que se baja de la Web está derrotando a la industria discográfica. En cierto modo, la idea del profesor Christensen se mantiene vigente porque consta de dos partes. Primero, una advertencia: las políticas y prácticas más valoradas, en este caso la venerada santidad de una relación exitosa con el cliente, pueden incluir la semilla de su propia destrucción. Segundo, una vía de escape: abandone su zona de comodidad y adopte una tecnología disruptiva antes de que otros lo hagan.
6 - DESARROLLO DE LIDERAZGO (1,432; 37 por ciento). No se conforme con designar a la "gente indicada", cuando podría capacitar a todos sus empleados para que tomen mejores decisiones y sean mejores estrategas y, en definitiva, mejores líderes. Más de un tercio de los encuesta-dos coincidió en que las compañías pueden ser más responsables y eficaces si se dedican inteligentemente al desarrollo de liderazgo. El liderazgo es importante, no tanto por las medidas que toman los líderes, como por las que toman los demás en su nombre. Los escépticos protestaron di-tiendo que, como concepto, el desarrollo de liderazgo representaba el ocultamiento de una realidad corporativa extremadamente competitiva: "El que está en la cima no quiere una organización llena de líderes y triunfadores. Eso pone demasiada presión sobre el presidente ejecutivo y su capacidad de control".
7 - ADN ORGANIZACIONAL (1,315; 33.9 por ciento). Los líderes pueden diseñar las estructuras de una organización —incentivos, distribución de toma de decisiones, relaciones jerárquicas y flujos de información— y alinearlas entre sí y con los objetivos estratégicos, para inducir un alto desempeño. La idea, dilucidada en el libro Results, de Gary L. Neilson y Bruce A. Pasternack, atrajo a quienes querían diseñar un cambio organizacional sin "sermonear sobre la conducta", tal como lo expresó un lector.
8 - TRANSFORMACION BASADA EN LA ESTRATEGIA (1,277; 33 por ciento). Más allá de la "página en blanco" de la reingeniería, esta transformación es el rediseño de los procesos y las estructuras organizacionales, y el cambio cultural consiguiente, que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. En un universo ideal ni siquiera sería un concepto de management, por-que, como bien señaló uno de los comentarios, "todas las actividades de la compañía deben estar alinea-das con su estrategia".
9 - TEORIA DE LA COMPLEJIDAD (1,187; 30.6 por ciento). Los mercados y las empresas son sistemas complejos que pueden controlarse mecánicamente, pero a veces es posible anticipar el orden que emerge de ellos. Comprender en qué forma evolucionan los sistemas complejos ayuda a los gerentes a intervenir y actuar con mayor eficacia. Con los años, la teoría de la complejidad se convirtió en una familia de teorías relacionadas, e incluso contradictorias (teoría del caos, vida artificial, teoría de las probabilidades, dinámica de sistemas, por ejemplo), sobre los in-trincados sistemas no lineales en los que hay tantos elementos interrelacionados que los efectos parecen aleatorios e impredecibles, si bien pueden encontrarse patrones de causalidad y probabilidad. "Es lo más profundo vinculado con la ciencia del management desde la invención del dinero", comentó un entusiasta.
10 - PENSAMIENTO LEAN O MAGRO (1,183; 30.5 por ciento). Este tipo de innovación en los procesos y el management es ejemplificado por el sistema de producción de Toyota. Los empleados se valen de un conocimiento aumentado del flujo de trabajo y la demanda para reducir el desperdicio, eliminar costos, mejorar la calidad y adaptar la producción masiva. Según un comentario anónimo, "se combina con la teoría de la complejidad, la conducta emergente, la sabiduría de las multitudes, la disrupción y la agilidad de pensamiento, y se extiende hasta el área de I&D para redefinir las prácticas innovadoras".
FUENTE: HSM- México
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