Cuando uno revisa la bibliografía respecto de planificación estratégica, invariablemente encuentra citado como uno de los clásicos a Igor Ansoff, quién por los comienzos de los setenta ya hablaba de lo complicado que resulta optar por una estrategia de diversificación, tanto desde la perspectiva o nivel de negocios, como de producto. Ansoff señala, que normalmente era la decisión más difícil de tomar dentro de las estrategias de crecimiento, ya que involucra menos control de variables que otras opciones estratégicas de crecimiento existentes.
Por otra ´parte, cabe destacar, que la opción de alternativa de crecimiento no tiene nada que ver con el grado de dificultad de implementar la misma, sino de los objetivos generales que la empresa persiga, en otras palabras, es diferente si perseguimos primordialmente un objetivo de rentabilidad, uno de subsistencia o de participación de mercado, ya que la elección de la estrategia cambia ostenciblemente según sea el caso.
Mientras volaba hacia Osorno leía un trabajo de Constantinos Markídes donde indicaba que aparte de las consideraciones financieras respectivas a realizar, era necesario realizarse algunas preguntas de tipo estratégico.
La primera pregunta es ¿Qué es lo que nuestra empresa puede hacer mejor que cualquiera de sus competidores en su mercado actual? Markídes se refiere principalmente a los recursos y capacidades de la empresa que el llama activos estratégicos.Es preciso destacar que, generalmente estos activos estratégicos son confundidos con la línea de negocios por los analistas de las empresas.Una línea de negocios puede estar definida; por el producto, por el cliente, por la necesidad, o por los conocimientos o técnicas clave. Al decidir por la diversificación, es necesari o pensar nó en lo que la empresa hace, sino en lo que hace mejor que sus conmpetidores.
La siguiente pregunta a realizarse es ¿Qué activos estratégicos necesita la empresa para triunfar en ese nuevo mercado? En esta etapa se comete el error de pensar que poseer alguno de los activos estratégicos necesarios es suficiente para seguir adelante con la diversificación. En la realidad, normalmente una empresa debe poseer todos esos activos. El ejemplo mas claro que se puede entregar, es la experiencia de la Coca Cola quien incentivada por el profundo conocimiento de los consumidores, su experiencia de marketing y gestión de marca y su excelente capacaidad de distribución, decidió entrar en el sector vinícola, donde los anteriores activos estratégicos son fundamentales.Al poco tiempo descubrió que carecía de un activo esencial: el conocimiento del negocio del vino. Poseer un 90% de los activos etartégicos no era suficiente, por que el 10% restante, la capacidad e hacer un vino de calidad, era el elemento de éxito más importante. En este sentido la empresa debe manejarse como un experto en poker, y saber cuando le conviene retirarse, hay que saber cuando subir la apuesta o retirarse.
¿Podemos igualar o superar a los competidores en su terreno? Es otra pregunta ineludible en la secuencia de interrogantes. Si la empresa no posee la totalidad de los activos esstratégicos, ¿puede ésta adquirirlos o desarrollarlos, o hacerlos innecesarios cambiando las reglas competitivas del sector?¿Podemos realizarlo a un costo razonable?
¿La diversificación puede desgajar un grupo de activos estratégicos que conviene mantenerlos unidos? Si se han eliminado todos los obstáculos de las preguntas anteriores, lo importante es determinar si los activos que piensa exportar son realmente transferibles a otro sector o no. muchas veces se ha cometido el error de suponer que se pueden desgajar activos estratégicos que sólo funcionan bien juntos y que se refuerzan entre sí en un ámbito competitivo muy específico de la empresa.Una de estas equivocaciones puede llevar a situaciones muy comprometidas para la empresa.
¿Seremos simplemente una empresa más del nuevo mercado o saldremos como ganadores? A pesar de tener en cuenta todas las restricciones anteriores, la puede que no consiga una posición competitiva interesante, la ventaja competitiva de la nueva empresa debe ser difícil de imitar, al menos en el corto plazo y a bajo costo.
Finalmente ¿Qué es lo que la empresa puede aprender con la diversificación, y está lo suficientemente bien organizada para aprenderlo? la empresa que posee una visión de largo plazo, no sólo siente interés por el éxito de nuevos mercados sino que, como los buenos jugadores de ajedrez, piensa en dos o tres movimientos siguientes.
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